我所谓的做老实事，不是我们平常所说的普普通通地做老实事，而是说这个上市公司的管理人要老老实实地做大事，做使股东价值大幅增值的大事。
巴菲特说：企业经理最重要的工作是资本配置。对于一个公司的管理者来说，他最大的大事不是日常的经营业务，而是决定公司未来增长的重大投资决策。巴菲特告诉我们，当一个管理者从

底层到了最高层，成了公司的领导人，从此之后，他的工作重点不再仅仅是过去熟悉的业务管理工作，而是投资管理工作。
投资，用巴菲特特的话来说就是资本配置，把公司的资本配置在最合适的项目上，从而使公司价值更快、更好地长期稳定增长。
为，还是不为，必须选择，选择的标准是价值。巴菲特认为公司管理层资本配置的基本准则是促进每股内在价值的增长：”理解内在价值不仅对于投资人十分重要，对于管理者同样十分重要

。当管理者做出资本配置决策时最为重要的是，其行为的基本准则是促进每股内在价值的增长，避免每股内在价值的降低。这一基本准则看起来似简直很浅显，但我们却经常看到管理者违背

了这一准则。而且，如果管理者做出错误的资本配置决策，其后果是损害了股东利益。“
巴菲特认为：资本配置，对公司管理者来说是一项至关重要的工作能力。巴菲特算了一笔帐，公司管理者缺乏资本配置能力绝非小事一桩：一家每年未分配利润相当于净资产10·的公司，公

司老总负责资本配置10年之后，手里掌管的来分配利润规模相当于公司使用资本总额的60%以上。
如果公司管理者没能选对正确的项目，没有合理配置资本，那么等于这个管理者断送了这家公司的未来。没有很好的发展未来，这家公司的价值就不会有良好的增长，我们股东买它的股票可

能有较大的增值吗？不可能。
所以说，远见决定远景。一个公司经理人在投资上的战略眼光，决定了这个公司未来的发展前景。巴菲特选股的重要标准就是公司管理层有没有非常富有远见的资本配置能力，是否能够选择

良好的项目；让股东的股票价值大幅度增值。
巴菲特发现，上市公司管理者最缺乏的能力反而就是这种资本配置能力。在成为最高管理者之前，可能从未做过重大的投资决策，他们作为下属，更多的是执行上级的投资决策。

一个人成为最高领导者之后，并非自然就会具备资本配置的投资决策能力，这种能力需要长期的经验积累，根本无法一时轻而易举地掌握。很多熟悉业务管理却从未进行过投资管理决策的经

理人爬到公司的最高层后，有些像一位天资聪颖的音乐家，不是进入音乐圣殿卡内基音乐厅演出，而是被提名为中央银行行长。
位置很高，但不是属于他擅长的位置，而是一个他肯定做不好的位置。他此时的处境，就像一个没有受到长期训练却由于情况紧急坐上皇位的小孩子一样，他并不擅长做皇帝，但现实要求他

必须做这个皇帝。自己不行，怎么办？找帮手。皇帝知道自己没能力，会找大臣。公司总经理知道自己没有能力做出重大投资决策，会找下属，会找顾问，甚至会聘请咨询公司。
巴菲特几十年来，亲眼观察到这种”帮助“导致的结果如何：“总的来说，我们认为，这种帮助与其说是解决资本配置问题，倒不如说是使资本配置问题更加严重。”为什么这么说？美国上市公

司中大量出现愚蠢的资产配置问题，其证据就是，投资者经常听到一个又一个公司宣布要进行“资产重组”。
为什么要进行资产重组？因为前面没有把资产组合好，没有把资本配置好，投资决策重大失误，投在错误的项目上。错了，错得没办法了，只好承认错误，改正错误，不得不资产重组。
为什么会犯下重大错误呢？一个重要原因是，公司管理者上任后，往往态想有为，太多为，结果反而不如无为。这些公司主业本来经营得不错，有了钱了，积累的资本多了之后，这个上市公

司管理人的野心就开始膨胀了。
尤其是很多后来的接班人，新官上任三把火，想要迅速扩张，在短时间内把公司搞大，搞得比前任更大，让自己名声更大在。他们发现，最快速的扩张捷径是，大规模进行收入购兼并。他们

的想法是，把别的公司收购过来，进行改造后，公司业务迅速多元化，营业收入迅速膨胀。这些管理者都觉得，我能够把原来的老公司、老业务经管得这么好，无论收购什么样的新公司，我

都能经营得一样好。
他们可能记得小的时候爸爸妈妈给他们讲的青蛙王子童话。他把自己当成了一位美丽的公主，收购过来的尽管都是癞蛤蟆，只要她亲吻一下，马上就会变英俊的青蛙王子。但是事实如何呢？

这些上市公司的管理者在一次又一次亲吻癞哈蟆之后发现，癞蛤蟆还量癞蛤蟆，永远不会变成青蛙。他亲吻癞蛤蟆，不但没有变成青蛙王子，还把自己整得嘴巴脏坐兮兮，两手脏兮兮的，染

上了一身病，捅下了很大的窟窿，反而拖累了自己本身的发展。
巴菲特自己深有体会：“在我成为经理人的初期，我也约会过几只癞哈蟆。它们都是便宜的约会，我从来不是一个大方的人，但我的结局同那些追求高价癞蛤蟆的收购者一样。我吻了癞蛤蟆

，但它们并没有变成青蛙王子，还是癞蛤蟆。”
最快速的致富捷径，往往上最大的赔钱陷阱。个人如此，公司同样如此。不同的是，个人失败，自己受教育，自己付学费。而公司收购后出现失败，公司管理者受教育，股东付学费。
巴菲特还发现，公司收购兼其它业务的错误，往往被主营业务的成功所掩盖，难以发现。尽管公司实际上将大分新增资本投入到收购兼并中，但购并过来的新业务并不赚钱，甚至赔钱。由于

公司原来的主业仍然非常赚钱，远远弥补了新业务的亏损，使得公司总体上投资收益率仍然很高，会让股东对新业务的亏损毫不在意。结果公司强大的核心业务年复一年地持续增长，隐瞒了

在其它业务资本配置上一再重复的错误，通常是高价收购那些本质上平庸的企业。
可能你没有想到，巴菲特投资可口可乐和吉列这样著名的公司，也曾经犯过投资多元化而偏离主业的错误，让我们听听巴菲特怎样说吧：
如果一家伟大公司的管理层偏离主业，忽视了公司非凡出众的基业所在，而忙于收购其他平平常常或者更加糟糕的公司时，那么公司经营就会出现就会出现一个非常严重的问题。当这种问题

出现时，投资者常常会受到无休无止的磨难。不幸的是， 这正是多年以前可口可乐和吉列都曾出现过的问题。你会相信几十年前可口可乐养虾，吉列搞石油勘探吗？当查理和我思量投资于

总体看来相当优秀的公司时，偏离主业是最让我们感担忧的事情。一次又一次，当傲慢或者无聊导致管理层的注意力偏离主业时，我们看到公司价值的增长的步伐停滞不前。
幸运的是，可口可乐和吉列新的管理者逐步改正了原来的资本配置错误，处理掉了与主业无关的业务，继续关注于主业的发展。但遗憾的是，很多上市公司的管理者是一错再错，屡错不改。

巴菲特感叹：“那些犯下错误的经理们总是不断报告他们从最新的失败中吸取的教训，然后，再去寻找下一个新的教训。”
为什么这些屡屡犯错、屡战屡败的管理者教不改呢？因为这些上市公司的管理者没有办老实事。
他们没有老老实实地拷问自己的内心：我的这个投资决策理性吗？这些投资能够大幅度地增加股东的价值吗？能够让公司未来的长期发展前景变得更好吗？我是在老老实实做让股东价值大幅

度增值的大事吗？
巴菲特做了一辈子投资，观察了成千上万家上市公司。他发现，公司管理者往往会盲目模仿自己的同行公司的行为。无论是扩张、并购，还是管理层激励计划，包括其他任何举动，都会被盲

目照搬模仿。
而且所有领导人下面都会有一批紧跟领导的下属，任何领导的业务发展欲望，无论多么愚蠢和不明智，他的下属们都会计算出精确的投资回报率，写出详尽的发展战略研究报告，为领导的计

划提供任何需要的数据和论据支持。
几年前，巴菲特的一位朋友无意说出了许多大型兼并收购的关键病因所在。这位朋友担任一家财产灾害保险公司的首席执行官，一次他在公司董事会上向董事们做报告，解释说明为什么还要

收入购一家人寿保险公司。他说了一大通关于这次收购在经济上和战略上堂而皇之的理由后，突然放下了手下人准备的讲话稿，做了一个鬼脸，说了一句：“啊！伙计们，所有其他同行都有

一家寿险公司，我们也得买一家。”
巴菲特发现，不是贪污受贿，不是愚蠢顽固，而是这种盲目照搬模仿别人的行为，最终将公司发展引入岐途。巴菲特曾在一次对学生谈话时，出示了一张列有37家失败的证券公司的名单。

他指出，尽管纽约股票交易所交易规模增加了15倍，但名单上的这些证券公司在如此火暴的股市环境下仍没有逃脱失败的厄运。
这些证券公司的高管们都是智商很高而且勤奋工作的人，他们非常渴望成功。巴菲特说：“但为什么他们还会得到这种失败的结果呢？因为他们不动脑筋，盲目模仿他们的同行。”
那么上市公司如何才是老老实实做大呢？巴菲特告诉我们，让股东价值增值，才是公司管理者唯一应该做的大事。公司管理者在进行重大的项目投资决策时，一定要考虑这个项目能不能让股东的价值增值，能不能让公司的竟争优势大幅度增加。如果不符合价值增长这个原则，无论对个人名声再有利，对个人野心再有利，这个公司的管理人都不应该做，此地无为胜有为。
之所以我说，大才在于无为，并不是鼓励无所作为。关键在于很多上市公司管理者没把股东的钱看成你自己的钱，而是态想用公司的钱让自己成大事、成大名，他太想有为，有大为，结果反而肥了自己，害了股东，有为不如无为。
所谓“大才在于无为”，其实就是管理者老老实实、踏踏实实地做应该做的事，具备很高的合理配置资本的能力，理性地做出正确的投资决策，使股东资本长期逐步增值，使股东资本利益最大化。